LeSS Einführung – Teil 5: Deep Critical Thinking und Kognitive Verzerrung

Deep Critical Thinking und Kognitive Verzerrung

Was für Scrum gilt – einfach zu verstehen, aber schwierig zu implementieren – greift im skalierten Scrum umso mehr. Für die kontinuierlich lernende Organisation ist es daher hilfreich, die Metaphysik menschlicher Entscheidungsprozesse zu berücksichtigen. 

Hilfreich hierfür sind die Erkenntnisse des Nobelpreisträgers Daniel Kahneman (Thinking, fast and slow. 2011) zu Urteilsheuristiken und kognitiver Verzerrung. Während “System 1” unsere innere (versteckte) Logik repräsentiert, ist unsere Entscheidungsrationalität im “System 2” verankert. Das intrinsische Missverständnis dieser mentalen Konstellation liegt nun darin, dass die Rationalität auf Ebene des Systems 2 nur vermeintlich ist. Die kognitive Verzerrung (cognitive bias) liegt darin, dass wir uns dem Glauben hingeben, unsere rationale Entscheidungsfindung im System 2 sei “objektiv” und “unabhängig”, wenngleich sie tatsächlich hochgradig “fremdgesteuert” von System 1 ist. Dabei sind die Lösungsvorschläge, die von System 1 spontan an System 2 übermittelt werden, unter anderem von Kurzfristigkeit und Gewohnheit geprägt.

Zur Implementierung des in LeSS geforderten Deep Critical Thinking ist es hilfreich, über unsere Annahmen und Entscheidungen vor dem Hintergrund der Spannung zwischen den beiden Systemebenen zu reflektieren.


Kognitive Verzerrung im Spannungsfeld zwischen den Systemen 1 und 2

 

In der Arbeitswelt führt diese Reflexion zur Erkenntnis, dass die Konzepte der etablierten Management-Kultur auf der Logik des Scientific Management von Frederick Taylor (The Principles of Scientific Management, 1911) zurückzuführen sind. Die organisatorische Enge konventioneller Komponentenentwicklungsteams etwa ist historisch entstanden unter dem Mantra der industriellen Effizienz.

Local optimization ist das übergreifende Verhaltensmuster welches sich als roter Faden durch die konventionelle Arbeitskultur zieht. Die korrespondierenden methodischen Eckpfeiler aus dem Management lauten

  • management by objectives
  • measurement / metrics & performance management
  • resource management
  • appraisals (Beurteilungsgespräche).

 

Bemerkenswert ist hierbei, dass sich der Glaube an die Wirksamkeit lokaler Optimierung und das Fehlschlagen der daraus abgeleiteten unternehmerischen Entscheidungen sich in einer reinforcing loop wechselseitig unterstützen und damit in der Sackgasse enden, die allseits zu beobachten ist.

Im Kontext der Produktentwicklung spiegelt sich lokale Optimierung in dem Mythos wider, es sei effizienter oder produktiver, wenn eine Person oder eine Personengruppe sich auf eine Tätigkeit spezialisieren: “ist es nicht ineffizient und verschwenderisch, wenn Teams sich auf mehrere (geschäftliche, technologische) Bereiche gleichzeitig konzentrieren und dabei auch noch Lernaufwände anfallen?”

Systemisch gesehen geht es darum, die Selbstreferenz zu durchbrechen, die in einer reinforcing loop dazu führt, dass der Dysfunktionalität einer vermeintlich effizienten Organisation mit dem Versuch der Perfektionierung der Kontrollstrukturen und der entsprechenden lokalen Optimierung begegnet wird.

Ein Beispiel für eine kognitive Verzerrung bei der Skalierung von Scrum ist der vordergründig naheliegende Ansatz, jedem Team ein Product Owner und ein Backlog zuzuordnen: “ein Scrum Team hat ein Backlog, also haben zwei Scrum Teams zwei Backlogs”.

Tatsächlich liegt diesem aus System 1 stammende Lösungsansatz die Maxime der Effizienzmaximierung aus dem Scientific Management zugrunde: mit der Definition eines Backlogs pro Team wird der Output eines Teams erfolgreich lokal optimiert. Unter den Tisch gefallen ist hierbei jedoch das übergreifende Systemoptimierungsziel (adaptiveness), d. h. stets die Backlog Items mit dem höchsten Wert liefern zu können: “don’t lose the plot” (Craig Larman).

Ebenso ist es im Umfeld cargo-cult getriebener “agiler” Organisationsstrukturen populär, Tools einzusetzen, die nach den Prinzipien des scientific management konzipiert sind und dies auf die Scrum-Terminologie ummünzen (renaming game). Populäre issue-management Systeme bieten von Haus aus überbordende Konfigurationsmöglichkeiten an und laden dazu ein, dem cognitive bias folgend, mit ausgefeilten Mechanismen den Mythos der Kontrollfähigkeit zu bedienen. Dabei wird kontinuierlich Komplexität aufgebaut. Aus Sicht von Scrum (und damit auch LeSS) ist entscheidend, dass die einfache Organisationsstruktur auch auf Ebene des Tools abgebildet ist: das Tool hat der Arbeitsweise zu folgen und nicht etwa umgekehrt.

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