LeSS Einführung – Teil 1: die Zielsetzung

Parallel zur voranschreitenden branchenübergreifenden Realisierung der VUCA-Voraussetzungen (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) im Geschäftsumfeld wächst die Nachfrage nach Vorgehensmodellen um den Herausforderungen erfolgreich begegnen zu können. Durch Inklusion der Business-Seite sowie weiteren Organisationseinheiten (z. B. Management, Marketing, HR) wird versucht, die “agilen Konzepte” in die Breite zu tragen. (Business Agility) Andererseits besteht auf Ebene der Produktentwicklung typischerweise der Bedarf, dem erhöhten Produktentwicklungsaufwand mit einem multi-team Ansatz zu begegnen.

Aus der Sicht von Large-Scale Scrum (LeSS) kann diese methodische Ausdehnung jedoch nicht pauschal mit dem Begriff “Skalierung” beschrieben werden, sondern es muss genau differenziert werden, auf welcher Ebene skaliert werden sollte und auf welcher nicht.

Die erklärte Zielsetzung von LeSS liegt darin, die wesentlichen Grundideen und Prinzipien hinter Scrum als einem Framework zur Produktentwicklung im multi-team Kontext zu skalieren. Entscheidend ist, dass diesem methodischen upscaling, dem Leitgedanken LeSS is more folgend, ein organisatorisches descaling gegenüber steht.

Die originären Ideen hinter Agile und Scrum in angemessener Tiefe verstehen

Der Begriff “agil” ist in den letzten Jahren zunehmend inflationär verwendet worden. Flankierend hat sich ein Jargon aus sekundären Begriffen gebildet (“user story”, “mvp”, “best practices”, “community of practice”, usw.), welche oftmals basierend auf einem Halbwissen als Buzzwords durch die unternehmerischen Change-Prozesse getrieben werden mit der impliziten Idee, agil im Sinne eines Compliance-Katalogs zu “machen”. Dabei verschwimmen die originären Ideen oftmals in einem Sumpf aus Bedeutungslosigkeit. LeSS nimmt es ernst damit, diese originären Ideen hinter Agile, Lean Thinking und Scrum  in hinreichender Tiefe zu verstehen und systemisch zu integrieren und positioniert sich klar gegen den verbreiteten Ansatz, basierend auf Hörensagen cargo-cult-mäßig die “agile checklist” abzuarbeiten. LeSS kann damit durchaus auch als ein Leitfaden gesehen werden, sich aus der Grauzone des methodischen Halbwissen zu befreien, um die eigene Organisation in nachhaltiger Weise neu zu erfinden, indem die team-zentrierte Produktentwicklung ins Zentrum der Organisation gehoben wird.

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