LeSS Einführung – Teil 4: Systemisches Denken

Systemisches Denken
Für einen nachhaltigen Organisationswandel – als Gegenmodell zu Cargo Cult und Renaming Game – ist aus Sicht von LeSS das bereits erwähnte Deep Critical Thinking notwendig sowie die Bedeutung systemischer Dynamik in Organisationen anzuerkennen. Wegweisend sind hierbei die elf Gesetze der “fünften Disziplin” (systems thinking) von Peter M. Senge aus dem Jahr 1990:

  1. Today’s problems come from yesterday’s “solutions.”

  2. The harder you push, the harder the system pushes back.

  3. Behavior grows better before it grows worse.

  4. The easy way out usually leads back in.

  5. The cure can be worse than the disease.

  6. Faster is slower.

  7. Cause and effect are not closely related in time and space.

  8. Small changes can produce big results…but the areas of highest leverage are often the least obvious.

  9. You can have your cake and eat it too —but not all at once.

  10. Dividing an elephant in half does not produce two small elephants.

  11. There is no blame.

 

Entsprechend grundlegend ist der Stellenwert der Identifizierung des organizational system optimization goal im Rahmen einer LeSS Adoption angesiedelt. Zugleich hat das LeSS Framework selbst intrinsische Systemoptimierungsziele eingebaut. Diese lauten:

  1. die durch kontinuierliches Lernen erzielte maximale Anpassungsfähigkeit im Dienste des “höchsten Wertes”, wobei
  2. die Anpassungsfähigkeit per Definition sich darin niederschlägt, die Produktausrichtung ebenso kostengünstig wie einfach ändern zu können (Repriorisierung des Backlog).

Ist das von der Organisation gesetzte Systemoptimierungsziel inkongruent mit demjenigen des LeSS-Frameworks wird von einer LeSS Adoption abgeraten.

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